酱油品牌
酱油发展趋势观察:市场格局逐步固化尾部品牌
时间: 2021-08-22 07:50 浏览次数:
行业分析洞察系列文章有:基于做这个行业项目的行业思考,主要内容有:发现行业发展趋势、市场趋势、行业困境及原因,以及机会洞察。 微观层面的具体内容被抹去,因为是针对个别

行业分析洞察系列文章有:基于做这个行业项目的行业思考,主要内容有:发现行业发展趋势、市场趋势、行业困境及原因,以及机会洞察。

微观层面的具体内容被抹去,因为是针对个别项目的具体解决方案,战略咨询的核心内容就在这里。

本文主要对酱油行业进行研究分析,看清行业格局。核心视角是从行业中小企业的角度。

然而,近年来,我们仍然可以看到一些新的酱油品牌不断涌现,对固有市场进行了试探性的攻击。

酱油容易赚?资本市场很有前景?进入门槛低?有市场缺口吗?企业家的个人感受?产品创新?不同的家庭有不同的动机。

去年我们接触到一些还想进入这个行业的企业,创始人有自己的选择和坚持,但就像这个行业的中尾部企业一样,他们进入后,成功概率是未知的。

因此,本文的视角是站在行业的中、尾部企业来观察行业的现状。这些中小企业和新进入者在这个行业还有机会吗?

从可观察到的指标和趋势来看,行业趋于固化,品牌结构逐渐稳定,留给新进入者的差距越来越小。

如何判断趋势正在固化?为什么趋势倾向于既得利益?我们从以下四个方面来看:

2020年中国酱油市场规模约600亿,产量约1000万吨,其中销售增速约8%,产量增速约5%。

销售增长率和产量增长率都在逐渐下降,并保持在相对较低的增长水平。酱油行业已经是一个非常成熟的行业。

再来看行业内主要上市公司品牌的营收,其中海天酱油业务(2020年)营收增速为12.2%;中聚高辛(楚邦)酱油业务收入增长率为12.7%;何谦酱油业务增长率为26.2%;佳佳酱油业务略有负增长。

总体来看,头部企业保持了较高的增速,增速超过行业平均增速,进一步证明行业加速集中。

行业集中度逐年提升,市场向头部企业聚集。按照这种演变趋势,行业内的小企业逐渐被头部企业蚕食,市场结构逐渐固化。

调味品行业经过几十年的发展,变化不大。头部企业仍以线下分销渠道为主。以海天为例,海天线上旗舰店的酱油销量不到总销量的1%。

经过几十年的行业发展,超市、农贸、批发市场、餐饮渠道、小两口店、线上渠道已经形成了酱油的核心销售渠道。

而且号召力的主渠道链相对稳定,经销商和品牌达成了长期合作关系,所代表的品牌短期内不会频繁更换,这就决定了品牌的销售渠道相对稳定。

在所有渠道中,餐饮渠道是酱油行业最重要的出路,餐饮经销商和厨师的使用习惯结合低成本决定了这一环节相对稳定。

头部企业具有客户关系稳定、经销商全国布局的优势。海天拥有7000家经销商和12000多家分销商;中聚高新(楚邦)的经销商数量从2018年的864家增加到2020年的1400多家。

头部企业销售网络密集牢固,短期内不会剧烈波动,经销商也比较集中,部分调味品经销商以品类为主,兼并小经销公司。

因此,整体来看,渠道因素也推动行业发展逐渐固化,渠道优势逐渐向头部企业倾斜。

调味品是快销品,酱油是生活必需品。早年,头部品牌通过电视媒体在大多数中国消费者心中留下了品牌印象。

酱油行业电视媒体+强广告轰炸+心智机会的效应,让部分品牌赢得了客户心智优势。

对于这类必需品,在早期进入心智赋予了企业第二个强大的竞争优势,即品牌进入消费者的选择集合。

头部品牌的知名度,结合渠道,形成了强大的销售力量,这也是酱油行业的主要竞争优势。

目前几乎每个消费者都能随机说出至少三个酱油品牌。消费者心中有一套可供选择的品牌。而且这些被占领的品牌不断用广告巩固自己的心智优势,使得外部品牌难以进入。

此时,对于中尾企业来说,进入消费者心智的传播成本远高于头部企业,仅仅依靠资金的轰炸并不能保证产品的销量。所以越来越难突破到头部梯队。

这是之桃观察到的第三个固化趋势:品牌心智逐渐固化。这种趋势对于新进入者和尾部企业来说并不是好消息。

头部企业可以通过规模扩张和生产经验积累来降低生产成本,从而在销售端拥有更好的价格竞争优势。

对于同等质量的产品,头部企业生产成本更低,通过产品线错位规划,低端产品线价格更低,利益空间更广,产品综合竞争力更强。

众所周知,低价折扣是酱油等生活必需品的有力销售武器,所以低成本也是强大的竞争优势之一。

海天酱油的毛利率为47.4%,何谦酱油业务为48.3%,中聚高新(楚邦)酱油业务约为43%,佳佳酱油业务为34.9%。

比如,Gaga被视为央企,毛利比头部海天低近13%,生产效率低,导致经营状况不好。尾部企业呢?

在头部企业产能分布全国的同时,不断优化生产,积极进行生产创新。绿色生产和智能生产已经成为高资本可以参与的新游戏。

通过以上四个维度可以发现,这个行业的重要门户逐渐被头部企业加速,市场份额不断集中;渠道被头部企业攻击,经销商资源被挤出;品牌是资本的游戏,做品牌传播需要很高的成本;最后,产能也集中在头部企业。

所有这些趋势和现象都在抬高这个行业的进入门槛,新玩家的资源成本越来越大。

面对逐渐固化的市场,中尾企业突破侧翼,瞄准细分市场,增加产品差异,抵御头部品牌的攻势。

从以上分析来看,低端市场已经被大型企业占据,而高端差异化市场无法被成本占据,自然会有机会。

有些品牌针对高端市场人群划分细分市场,专注于做高端产品,区分卖点。

比如何谦就是高端品牌的代表,通过提升产品品质,设定高端价格,跟随中国人对健康高品质产品的需求,抢占高端市场。目前,何谦保持20%的年营收增长率,2020年营收近17亿。

何谦如破竹般抢占高端市场,头部品牌以相似的产品+相似的定价+相同的渠道追随新势力。比如海天、楚邦、李锦记等品牌纷纷跟风高端产品全线出击。

当企业感到竞争越来越激烈,企业难以保持市场份额,难以实现增长时,往往是很多企业决策者在这个时候推出差异化产品的选择。

之桃认为,在这种情况下,企业最重要的是不能设置模板,看着别人怎么做。

此时,企业要深刻认识自身行业的特点,自身行业是否具备创造巨大差异的条件,自身行业能否依靠细微的差异获得竞争优势。跟随龙头企业的创新产品能成功吗?

我们发现,随着酱油行业竞争的加剧,细分产品过多,出现了大量的微创新和微差异化产品。

比如:减盐酱油、少盐酱油、淡盐酱油、不添加、0添加、微添加、原酿、纯酿等。归根结底,这些产品没有太大的不同和创新,吃起来的味道也没有太大的不同。他们只是在玩文字游戏。

因此,我们称之为“不需要创新”。这些产品创新并没有满足消费者的核心需求,只是需求的外围延伸。

酱油行业的这种现象可以看作是企业在激烈竞争下的突破性斗争,企业采取的核心措施是产品的微创新。

为了防御,头部企业已经布局了全线产品,所有微创新城都有产品跟进,证明头部企业推出产品的成本并不大,没有人知道下一次产品爆发会是什么。

目标市场针对的是作为新消费者的年轻人,他们以新颖的包装、较小的规格、新形式的网络营销、日本文化等来笼络年轻人。

一些新入行的企业往往采用这种打法,但目前观察到这些企业的市场份额增长非常缓慢,受制于少数群体、渠道限制、产品知名度和非差异化产品,企业成长之路不明。

首先我们可以理解,为了突破,企业必须尝试各种措施,但我们认为这些行动是战术斗争,企业忙于应对竞争采取的战术行动,但这些行动实际上效率很低。

一方面,企业处于酱油行业环境中,不可避免地受到行业的影响;另一方面,没有跳出大环境去全面观察、分析、思考,看不清发展路径。企业决策层没有自上而下的系统思维,决策中存在偷懒行为。

很多餐饮公司和数据报告都会分析中国餐饮的现状,其中一个重要指标就是中国餐饮的品牌集中度,然后将中国餐饮与其他国家的餐饮进行对比,得出中国餐饮的品牌集中度很低,还有很大的提升空间。

然而,我们对这件事有不同的看法。之桃认为中国可以称得上是世界上最大的美食国家,中国自身的特点决定了餐饮品类百花齐放,所以在很多赛道上会有很多品牌、品类和口味。

所以在这种独特的环境下,大品牌和小品牌都可以同时存在,各有各的经营经验。

酱油也是如此,酱油是中国餐饮最重要的调味品之一。可以有本土品牌和民族品牌同时出现的商业模式。对于当地消费者来说,他们有丰富的选择和更适合的口味。这些本土品牌也是本土老情怀的证明。

然而,对于本土企业来说,他们需要跟上时代和市场的发展。企业不应该在产品和品牌领域掉队,必须跟上行业趋势和消费群体的变化,否则依然无法抵挡头部品牌的封面攻击。

在这个大方向的指引下,本土品牌也能保持长久的商业运营和本土老招牌的口碑。

与其等它慢慢死去,不如在最好的时候卖掉,交给好的商业企业,协调好自己的资源,充分发挥企业自身的最大价值。

我们建议企业在制定突破性对策之前,要对行业、产品、价值链、发展趋势等因素进行深入思考,真正了解自己的定位。

同时,通过精细化运营,确保不掉队、不等待机会,包括消费者需求更新、渠道创新、产品创新、新传播方式等等。

总之,要通过精细化运营来保持市场份额,精细化运营包括产品、品牌、渠道、组织和管理,不断监测和测试新的机会。

市场趋势确实在固化,但没人敢说已经到了终点。在这种情况下,任何人都可能是黑马。除了上述宏观角度的措施外,还必须有基于企业资源、适合企业自身的突破路径。

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